それが第一のポイントになります。 それだけではありません。
アメリカのマネージャーにも共通して見受けられる傾向ですが、上司は部下に対し、概して甘い評価をしがちです。 部下に嫌われたくない、という気持ちからでしょう。
先の5段階評価でいえば、目標達成の基準スコアが「3」ではなく、「3.5」あるいは「4」になってしまうわけです。 ですが、こんな評価の仕方は、企業の総人件費を押し上げる結果を招くと同時に、パフオーマンスの悪い社員にまでもインフレで高い評価ポイントがつくことになり、それが人事記録として残ってしまいます。

ことにアメリカでは、そんな記録があると訴訟に負けるのは必定で、その人を解雇したくてもできなくなるわけです。 やがて日本でも、同じような状況になるのではないでしょうか。
こういう甘い評価・インフレ評価を防ぐためには、「いい上司」意識を払拭し、ＴＧＭ文化にとっての「いい上司」像を、マネージャー個々人の胸の内に醸成してもらわなくてはなりません。 単に「評価者訓練」を行えばいいということではなく、「ペイーフォー・パフォーマンス」や「ＴＧＭ文化」とはどういうものか、それがどのようにして社員の成長と会社の高収益体質に結びつくのか、ということも同時に理解していただき、マネージャー自身の「やる気」と「目的意識」を形成しなければなりません。
そして何よりも大切なのは、部下とのコミュニケーションの重要性に気づいてもらうことです。 そしてそれを、自分の仕事の一つとして実行してもらうことです。
つまり、システムの構築・導入と同時に、これらのことをトータルにお教えし、共感してもらうための「マネジメント研修」がぜひとも必要なのです。 「ペイーフォー・パフォーマンス」のシステムと、その思想を理解し共感するマネジメント。
この二つがそろって機能すれば、その会社は間違いなく「月曜の朝がいちばん楽しい」会社になることでしょう。 私は御社自身がそんな会社になられることを、心から願っています。
「企業は人なり」。 経営者や管理職の方々が、好んで口にされる言葉です。
この言葉に託された意味は人それぞれでしょう。 それが、「人の能力やスキルの総合的な力の差によって企業の価値が決まる」「だからこそ、人は企業にとって最も重要な無形資産なのだ」という意味であるなら、私もそのとおりだと思います。

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